Planifier son projet en 12 étapes

Savez-vous qu’une bonne planification de projet peut prendre 10% du temps total du projet ? Dit autrement, sur un projet de 10 mois, vous passez 1 mois à tout planifier ? Et la grande partie de ce temps passé à organiser le travail se fait au démarrage du projet. Et c’est une condition du succès, tout comme pour des vacances: qui peut imaginer partir en vacances loin à l’étranger sans son passeport et parfois un visa qui nécessitent un certain délai d’obtention ?

1. Analyser le projet

La première étape est d’analyse son projet pour bien le connaître.

Cette analyse s’attache à étudier toute documentation relative au projet : cahier des charges, contrats, note de lancement, etc.

L’absence ou l’incomplétude d’un ou plusieurs documents clés comme par exemple un cahier des charges ne signifie pas que le projet ne puisse être lancé, mais simplement que la finalisation de ce cahier des charges fait partie du projet.

Le contexte dans lequel le projet démarre est également important. Posez-vous les questions suivantes, et bien d’autres encore : Qui le lance ? Quelles sont les parties prenantes ? Pourquoi la décision a été prise maintenant et pas plus tôt ou plus tard ? Qui a travaillé dessus jusqu’à présent ? …

Les réponses à ces questions vont vous aider à mieux comprendre votre projet.

2. Définir les actions court-terme

Votre analyse du projet doit vous permettre d’identifier des actions court-terme. Cela a plusieurs objectifs:

  • Le premier est de lancer des actions relatives aux activités les plus longues du projet, comme les achats à délais longs;
  • Le second est de montrer de l’activité sur le projet : le temps de la planification n’est en général pas apprécié ni valorisé car ne présentant pas d’avancée sur le projet. Vous devez alors, par ces actions court-terme, montrer que vous avancez et que vous n’êtes pas uniquement dans la réflexion.

3. Lister les activités

En parallèle des actions court-terme, vous devez commencer à structurer votre projet en listant les tâches et activités : c’est l’organigramme des tâches (ou O.T.), WBSWork Breakdown Structure– en anglais.

Votre organigramme des tâches ne sera, c’est certain, pas détaillé précisément, et c’est normal : vous ne connaîtrez bien votre projet qu’à son terme. Il est donc tout à fait normal que vous ayez des tâches assez macro, que vous ne savez pas encore détailler, mais que vous affinerez en avançant dans le projet.

Cette liste des activités et tâches à réaliser n’est pour l’instant pas priorisée et pas séquencée dans le temps. L’organigramme des tâches n’est pas séquencé, retenez bien ce point car, lors de mes interventions en entreprises, j’entends souvent des questions sur l’ordre de réalisation lors de la définition de l’organigramme des tâches. Si réfléchir en séquentiel peut être utile, vouloir préciser l’ordre des activités pollue la réflexion à ce stade.

4. Séquencer les activités

Vient ensuite le moment de séquencer les activités. Cela consiste à définir les contraintes d’enchaînement, c’est-à-dire quoi est à faire avant ou après quoi. Concrètement, vous n’allez pas prendre l’avion avant de faire votre valise.

Vous allez définir les prédécesseurs (ou antécédents) et les successeurs de toutes vos tâches.

Les liaisons classiques sont:

  • Fin-Début (FD): quand une tâche se termine, cela déclenche la suivant;
  • Début-Début (DD): les tâches doivent démarrer en même temps;
  • Fin-Fin (FF): les tâches doivent se terminer en même temps;
  • Début-Fin (DF): quand une tâche commence, cela en termine une autre.

Je vous conseille vivement de commencer avec un séquençage simple, sans mettre trop d’activités en parallèle. Cela vous permettra d’avoir rapidement un résultat que vous utiliserez comme base de travail pour paralléliser certaines activités et réaliser en parallèle une analyse de risques. Et oui, à chaque fois que vous essayez de réduire les délais, cela induit des risques sur votre projet.

Vous pouvez réaliser et visualiser ce séquençage sous la forme d’un diagramme PERT, parfois appelé réseau logique sous certains logiciels de planification. Cette étape intermédiaire est facultative, mais très utile pour visualiser le rendu. Vous pouvez même utiliser ce diagramme pour créer les liaisons d’enchaînements.

5. Estimer la durée des tâches

Vous ne pouvez pas encore optimiser votre planning puisque vous n’en connaissez pas la durée. Pour cela, vous devez estimer, pour chacune des tâches, une durée.

Cette estimation se fait selon les méthodes classiques d’estimation, que sont par exemples :

  • Le dire d’expert : vous consultez une ou plusieurs personnes qui auront un avis éclairé sur le sujet;
  • L’analogie : vous partez de plusieurs projets à composantes similaires au vôtre pour réaliser l’estimation ;
  • La méthode paramétrique : sur la base d’un historique, vous définissez une relation statistique entre différents paramètres. Cette méthode est souvent couplée à un logiciel d’estimation ;
  • L’agrégation : vous estimez chacune des tâches de votre organigramme des tâches puis les additionnez pour en déduire le coût du projet ;
  • La méthode des trois points : cette méthode est décrite dans la technique PERT et consiste en une combinaison d’une valeur optimiste, d’une valeur pessimiste, et d’une valeur probable ;
  • La consultation de fournisseurs : cette méthode peut être assimilée à un dire d’expert dans la mesure ou vous demandez son avis à un fournisseur que vous considérez être un expert sur le sujet ;
  • L’usage d’un logiciel d’estimation : il existe sur le marché différents logiciels d’estimation, et vous pouvez également développer le vôtre.

Gardez bien en tête que cette estimation est forcément fausse et imprécise.

Vous pouvez alors tracer le diagramme de GANTT qui vous permettra de visualiser votre planning avec, pour chaque tâche, une barre dont la longueur est proportionnelle à la durée. Cette étape intermédiaire est optionnelle.

6. Calculer la durée du projet

Vous allez désormais calculer la durée du projet, ainsi que les dates au plus tôt, les dates au plus tard, les marges libres et marges totales, et déterminer le chemin critique.

Si vous pouvez faire ces calculs à la main, je vous conseille d’utiliser un outil dédié, comme les logiciels dits de planification.

Par contre vous devez bien comprendre à quoi ces notions correspondent :

  • Date au plus tôt d’une tâche : date à laquelle une tâche peut être démarrée au plus tôt, si toutes les tâches qui la précèdent démarrent également au plus tôt ;
  • Date au plus tard d’une tâche : date à laquelle une tâche peut commencer au plus tard, sans retarder le projet, si toutes les tâches suivantes commencent également au plus tard ;
  • Marge libre d’une tâche : liberté qu’a une tâche pour démarrer par rapport à sa date au plus tôt tout en laissant les tâches suivantes démarrer à leurs dates au plus tôt (c’est-à-dire qu’un décalage de cette tâche inférieur ou égal à sa marge libre ne vient pas décaler les tâches suivantes) ;
  • Marge totale d’une tâche : liberté qu’a une tâche pour démarrer par rapport à sa date au plus tôt sans modifier la date de fin du projet (c’est-à-dire que les tâches suivantes peuvent être décalées, mais la date de fin ne varie pas) ;
  • Chemin critique : ensemble des tâches sans marge (c’est-à-dire que les dates au plus tôt et au plus tard sont identiques).

7. Réaliser des arbitrages

L’identification du chemin critique est alors essentielle, car c’est en agissant sur les tâches qui le composent que vous pourrez réduire la durée de votre projet pour la faire correspondre à la durée cible. Bien sûr, à chaque décision de réduire une durée de tâche, de re-séquencer des tâches, de revoir le périmètre de tâches ou encore de réaliser des tâches en parallèle, vous faites apparaître des risques sur votre projet que vous devez noter dans votre liste de risques afin de les anticiper et de les piloter.

Les grandes méthodes que vous avez pour réduire la durée d’un projet sont :

  • Réduire la durée des tâches sur le chemin critique (ce qui peut se faire par une modification du périmètre ou des moyens de réaliser la tâche) ;
  • Paralléliser les tâches (on parle alors de concourance des tâches).

8. Identifier les personnes et matériels nécessaires à chaque tâche

Vous devez, pour chacune des tâches, vous poser la question de qui peut la réaliser (en commençant par le sujet des compétences nécessaires), et des ressources matériels nécessaires (logiciels, outillage, locaux,…). Bien sûr, en parallèle, vous devez avancer dans votre analyse de risques et opportunités.

9. Equilibrer les charges

Il est maintenant temps d’ajouter une complexité complémentaire : la disponibilité des ressources et l’équilibrage des charges. Cela consiste tout simplement à ne pas avoir besoin de quatre personnes en même temps alors qu’une seule est disponible, et le même raisonnement existe pour certains matériels (bancs de tests, grues de levage, …).

Vous ne devez pas intégrer cette contrainte plus tôt au risque de vous complexifier la réalisation de votre planification. Vous pouvez maintenant revoir certains enchaînements en fonction de cette nouvelle contrainte et ajuster vos risques et opportunités.

10. Estimer les coûts des tâches

Pour chaque tâche vous devez estimer son coût, en utilisant les mêmes méthodes d’estimation que pour les durées, et les comparer au budget global disponible. En fonction du coût total estimé comparé au budget, vous devez alors réaliser des arbitrages pour approcher au maximum le budget qui vous est alloué.

Ces arbitrages prennent la forme d’une révision des méthodes de travail, parfois impliquent également de revoir certaines hypothèses de séquençage de tâches (ce qui implique de repasser par les étapes précédentes), ou encore de changer les personnes impliquées dans certaines activités. Votre analyse de risques et opportunités doit donc, une fois de plus, être mise à jour.

11. Arrêter l’échéancier

Ensuite vous pouvez arrêter votre échéancier. Cette étape est importante et ne peut pas être négligée car vous créez là le planning de référence et le tableau de suivi des coûts de votre projet. Si vous ne créez pas ce budget et ce planning de référence et que vous continuez à le modifier en même temps que le projet avance, vous ne saurez pas où vous en êtes.

12. Exécuter

Maintenant, « y’a plus qu’à » !