Métier – PMO

L’objectif du PMO de projet est d’aider le chef de projet à piloter le projet. Il peut être composé d’une ou plusieurs personnes, placées sous l’autorité (hiérarchique ou non) du chef de projet. On parlera alors de Project Management Office pour désigner le service, et de Project Management Officer pour désigner le rôle de la ou des personnes.

Le PMO est donc partie intégrante du système de pilotage et de la gouvernance du projet. Le partage des rôles entre le chef de projet et le PMO va alors varier en fonction de leur habitude à travailler ensemble, de la confiance réciproque créée, et donc différera d’un projet à l’autre, d’une personne à l’autre.

Ainsi trouve-t-on aussi bien des PMO qui réalisent et présentent le reporting à la direction de l’entreprise, que des PMO qui ne sont pas en contact direct ni avec le Sponsor ni avec le client.

Les bénéfices du PMO pour le chef de projet

Le chef de projet va pouvoir tirer plusieurs bénéfices d’une cellule PMO, dont :

  • Des orientations, indications et indicateurs ;
  • Des processus et des formats de documents ;
  • Une assistance sur la mise en place des méthodologies (définition de l‘organigramme des tâches et du planning, estimation des durées et coûts, …) ;
  • Un suivi et une analyse des délais, des coûts, et une unité de consolidation ;
  • Un déploiement au sein du projet des processus, procédures, et formats standard ;

Vous l’aurez compris, le chef de projet, grâce à l’intervention d’une cellule PMO, pourra se libérer du temps ou, comme c’est plus souvent le cas, « sortir la tête de l ‘eau » !

Le PMO de projet

Le PMO de projet peut intervenir sur différents aspects du projet :

  • Prise directe d’une partie du projet comme délégataire de l’autorité du chef de projet ;
  • Formalisation, mise en place et animation de divers process de coordination :
  • Pilotage financier (reste-à-faire, atterrissage,…) ;
  • Pilotage des délais (planning, diagramme temps-temps,…) ;
  • Pilotage des changements et modifications ;
  • Pilotage des risques ;
  • Formalisation et mise en place du reporting à la direction :
  • Collecte des indicateurs des différents contributeurs ;
  • Création et suivi du tableau de bord du projet ;
  • Définition et animation de la gouvernance ;
  • Création et déploiement des outils de pilotage utiles aux contributeurs ;
  • Accompagnement des contributeurs dans les processus de gestion de projet

Le PMO de programme

Le raisonnement ci-dessous est valable non seulement pour un projet, mais également pour un ensemble de projets, qu’ils soient cohérents entre eux – nous parlerons plutôt d’un programme – ou non – nous parlerons alors plutôt d’un portefeuille.

Un responsable de programme, comme un chef de projet, aura alors besoin de compétences de co-pilotage du programme. Le PMO de programme l’accompagnera afin de :

  • Piloter son « projet », à savoir le programme ;
  • Assurer la cohérence entre les projets composant le programme ;
  • Veiller à standardiser le reporting des projets pour faciliter la consolidation au niveau du programme ;
  • Prendre parfois une partie du programme en direct ;
  • Coacher ou mentorer les pilotes (chefs de projet) et co-pilotes (PMO) des projets ;
  • Créer et déployer des outils standardisés pour le pilotage ;

L’enjeu est alors de bien coordonner les projets et de bien standardiser les processus et surtout la communication. La gouvernance est également un élément important du pilotage de programme. Si le PMO n’arbitre pas sur les priorités, son rôle est de remonter les besoins en arbitrages et décisions.

Le PMO de portefeuille

Dans le cas du pilotage d’un portefeuille, le responsable du portefeuille aura envie de standardiser un certain nombre de procédures, process et outils utilisés par les programmes et projets dans son périmètre. Là encore, un PMO va pouvoir aider pour créer également du partage de connaissance entre les projets et programmes dans une logique d’amélioration continue.

A la différence du pilotage de projet ou de programme, le pilotage de portefeuille est une activité de type « opération », c’est-à-dire sans date de fin, contrairement aux activités de type « projet » (les projets et programmes) qui sont à durée limitée.

Le PMO de portefeuille accompagne les projets et programmes sur tout le cycle de gestion de projet, y compris les GO/NOGO et les décisions de création et de terminaison de projets, et développe une démarche d’amélioration continue (voir figure ci-dessous).

Ainsi, le PMO de portefeuille a-t-il souvent un rôle de Process Owner pour ce qui est des processus de gestion de projet, de programme et de portefeuille. L’enjeu est alors de faire les bons projets, puis de faire bien les projets, là où la gestion de projets et programmes se concentre sur le second aspect.

« Do the right projects. Do the projects right. »

Le PMO de portefeuille pilote donc une partie des projets de l’entreprise :

  • Recueil et tri des idées ;
  • Sélection des idées à développer. Les idées deviennent des projets ;
  • Développement des projets ;
  • Sélection des projets développés à exécuter ;
  • Clôture des projets et transfert.